## Insight
최근 많은 기업들이 "과도한 관리층"에 대해 논의하고 있습니다. 이는 기업들이 더 "편평한" 조직 구조를 추구해야 한다는 논의로 이어집니다. 하지만 기업들이 이러한 변화를 시도할 때, 과거의 실수를 반복할 위험이 큽니다. 조직이 너무 높은 이유는 여러 가지가 있으며, 가장 큰 이유는 팀의 크기입니다. 팀이 커질수록 더 많은 관리층이 필요해지고, 이는 효율성을 떨어뜨릴 수 있습니다. 그러나 기업들은 때때로 이를 간과하고, 시장 도전과 경쟁 등 더 넓은 시각에서 접근하기보다는 좁은 시각에서 문제를 보는 경향이 있습니다. 따라서 각 조직은 자사의 구조를 심도 있게 분석하고 개선할 필요가 있습니다.
## 주요 내용 요약
1. 팀의 크기
조직이 너무 커지면 자연스럽게 더 많은 관리층이 생기는 경향이 있습니다. 큰 팀을 유지하는 것이 어렵고, 필요한 경우 반드시 높이를 줄이기 위해 관리층을 재구성해야 합니다.
2. 넓게 설정하기 어려운 상황
조직이 성장하면서 팀의 수를 늘리지 않고 각 팀원 수를 줄이는 경우가 흔히 발생합니다. 이는 팀을 관리하는 데 있어서 더 많은 관리층을 필요로 하며, 결과적으로 조직이 더 높아지게 됩니다.
3. 관리 범위의 축소
조직이 관리 범위를 증가시키는 데 어려움을 겪으면 더 많은 관리자가 필요해지고, 이는 레이어를 추가하게 됩니다. 한 명의 관리자가 직접 보고하는 팀원 수를 늘리려면 전략적인 접근이 필요합니다.
4. 복잡한 의존성 관리
복잡한 제품 구조와 팀 조직은 더욱 많은 관리층을 요구하게 됩니다. 이는 프로젝트 관리의 복잡성으로부터 비롯된 문제입니다.
5. 모델의 한계
기업들이 비즈니스 유닛 모델이나 기능적 모델을 채택하지만, 서로 협력하기 어렵거나 독립적이지 않은 경우가 있습니다. 이로 인해 관리층이 늘어나는 문제가 생깁니다.
6. 외부 이해관계자의 압박
주주, 이사회 등의 외부 이해관계자가 특정 직무(예: CPO 등)의 필요성을 강하게 주장할 경우 불필요한 관리층이 생겨날 수 있습니다.
7. 경력 성장 기회
종종 기업들은 팀원들의 성장 기회를 제공하기 위해 특히 혼합형 관리 역할을 만들어 하위 관리자를 늘리게 됩니다. 이는 직무 혼란을 야기할 수 있습니다.
8. 팀원 간의 차별화된 작업
성격이 다른 프로젝트에 참여하고 있는 팀원들이 많을수록, 관리자는 여러 분야의 지식을 습득하는 데 더 많은 시간을 소비하게 되고 이는 기본적인 업무를 처리하는 시간을 줄입니다.
9. 관리상의 높은 작업 부하
작업이 복잡하고 여러 가지 진행 중인 과제가 있을 경우, 관리자는 이를 조정하는 데 더 많은 정성을 쏟아야 합니다. 이는 관리자에게 부담을 가중시킵니다.
10. 빈번한 재조정 필요
조직의 목표가 자주 변경될 경우, 관리자는 팀의 업무를 조정하고 새로운 목표를 설정해야 하므로 추가 팀원을 관리하기 어려워집니다. 이는 관리자의 피로도를 높이고, 조직의 전반적인 성과에 악영향을 미칠 수 있습니다.
뉴스레터 링크: [TBM](https://cutlefish.substack.com)
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